“Het einde van management zoals wij het kennen” samenvatten op één bladzijde is het boek eigenlijk geweld aan doen. De rijke en inspirerende inhoud laat zich immers moeilijk vangen in zo’n beperkte ruimte. Gary Hamel, strategie-expert, toont in het boek aan dat het huidige managementmodel verouderd is en beter plaats maakt voor een andere manier van management die beter past bij de hedendaagse, in grote mate technologisch gestuurde kenniseconomie; De focus op controle en efficiëntie moet worden vervangen door management op basis van vertrouwen, open informatiedeling en ruimte voor experiment en creativiteit.
Niet dat Hamel meesmuilend doet over het “oude” management. Hij schetst in het boek de historische en economische context waarbinnen bepaalden managementideeën en -praktijken zijn ontstaan en tot bloei gekomen. Het moderne management heeft immers heel wat problemen opgelost. Maar die succesvolle “managementmachinerie” van de voorbije decennia heeft ook een keerzijde: het legt normen en regels op, die het initiatief van de creativiteit van vrije en eigenzinnige geesten vaak in een keurslijf wringt. Management zorgt voor discipline en gestroomlijnd werken, maar brengt tevens het aanpassingsvermogen van de organisatie in gevaar, vindt Gary Hamel.
De auteur stelt vast dat, hoewel Max Weber al negentig jaar dood is, de principes die hij huldigde in zijn loflied op de bureaucratie - controle, stabiliteit, discipline en betrouwbaarheid – nog altijd de deugden van modern management. Men zal weliswaar de afstompende effecten wat wegwerken, maar een echt alternatief kunnen de meeste managers zich niet meteen voorstellen. “Men werkt nog steeds in Taylorachtige vraagstukken en doen dit in Weberachtige organisaties”, vat Hamel samen.
Nochtans beweert elke ceo vandaag vernieuwing hoog in het vaandel te voeren. Maar managementvernieuwing blijkt daarin een blinde vlek. Dat heeft deels te maken met het feit dat van managers niet meteen verwacht wordt dat ze vernieuwers zijn, maar wel dat ze ideeën van anderen omzetten in winst en groei. De meeste managers zien zichzelf als pragmatische doeners, niet als zweverige dromers. Ze zijn ook opgeleid om te managen, met andere woorden, om aan supervisie, controle en beheer te doen. Toch kan het anders en wat Gary Hamel betreft, moet het ook anders.
Eén van de knelpunten die managementvernieuwing in de weg staan, is de diepgewortelde opvatting dat weinig mensen echt creatief zijn en dat ze niet overweg kunnen met complexe operationele problemen. Toch blijkt volgens Hamel in de praktijk dat vernieuwing altijd uit onverwachte hoek komt. Maar op de werkvloer krijgen werknemers zelden de tijd en de middelen om hun creativiteit te ontplooien. Hamel verwijst uitgebreid naar Toyota als één van de eerste bedrijven dat de probleemoplossende vaardigheden van zijn werknemers wist te kanaliseren.
De auteur portretteert daarnaast Bill Gore van W.L. Gore & Associates, die vertrok van een reeks managementprincipes die in veel opzichten lijnrecht indruisten tegen gangbare zakelijke opvattingen en – bijvoorbeeld – een organisatie uitbouwt waar geen rangen of titels waren. Medewerkers leggen er verantwoording af aan hun teams, niet aan hun baas. Eén van de lessen die uit het Gore-verhaal kunnen worden getrokken, is dat managementvernieuwing een herverdeling van de macht impliceert, wat dus vaak heel gevoelig ligt.
Een ander bedrijf dat Hamel als typevoorbeeld van innovatief management naar voren schuift, is Google, een organisatie met een zeer platte structuur. Het managementsysteem van Google is volgens Hamel het eerste dat is opgebouwd rond webcentrische principes.
Maar misschien wel het meest excentrieke bedrijf ter wereld op het vlak van organisatie, is Semco, het concern van de Braziliaanse Richardo Semler. Semco werkt op een vrij anarchistische basis: er is geen officiële structuur, geen bedrijfsplan, geen expliciet geformuleerde doelstellingen, geen organigram. Centraal in het beleid van Semler staat het geloof in de mensen, het vertrouwen in de zelfregulerende houding van elk individu en elk team.
Verder in het boek worden enkele uitdagingen en probleemstellingen uitgewerkt waarmee men kan worden geconfronteerd bij het doorvoeren van een managementvernieuwing. Managementvernieuwing houdt onder meer in dat men “een democratie van ideeën” moet creëren, de menselijke fantasie moet versterken, de toewijzing van middelen moet dynamiseren, de collectieve kennis bundelen, enz.
Hamel geeft in zijn boek een meeslepende en sterk gedocumenteerde visie mee die blijft nazinderen. Daarenboven blijft hij niet in het abstracte hangen, maar weet hij zijn opvattingen over managementvernieuwing ook dicht bij de praktijk te brengen. Dit boek is een must voor iedereen die zich een manager in de 21ste eeuw durft te noemen.
(Bron : Uitgelezen - HRMagazine)
